【编者按】本文首发于哈佛商业评论Lab，作者HBR-China，集微网经授权转载。
作为全球最具影响力的管理期刊之一，《哈佛商业评论》近期对镕铭微电子CEO朱照远进行了专访。这篇文章从组织管理的角度，拆解了镕铭微电子将全球化能力写入组织基因的独特路径。
一家芯片公司，在2024年艾美奖VPU赛道的评选中排在了AMD和谷歌等国际巨头前面。除了技术超越之外，它还有一条独特的组织路径：先全球化，再扩张。
镕铭微电子成立于2015年，是全球第一家做VPU芯片的公司，与CPU和GPU领域长期由现有巨头主导的格局不同，VPU是一个全新的技术品类。而在组织层面，镕铭微电子选择了一条与众不同的道路：先在北美成立，然后再全球化布局。
这个决定，塑造了这家公司此后十余年呈现的全球化特征。
在今年世界人工智能大会（WAIC）现场，我们与镕铭微电子联合创始人兼CEO朱照远进行了深入交流，讨论的不仅是VPU这一新技术品类如何诞生，更是一家硬科技企业如何通过组织设计，从创业第一天就具备全球化能力。
全球化架构，在第一天完成
大多数企业做全球化，遵循的是线性路径：先在本土市场建立竞争力，再向外延伸，组织结构是中心辐射式的。优势在于可控，代价也很突出：海外团队要么过于本土化，与总部脱节；要么始终像总部结构下的“二等公民”。
镕铭微电子则把全球化架构的顺序倒了过来，让公司成立的地点决定了它的组织基因。在北美起家，从一开始就要克服跨时区、跨文化、跨语言的管理问题，但相比业务做大了再打补丁，反向设计带来了三个系统性的成果：
第一，沟通基础设施决定权力分布。工作语言是英语，会议、文档、日常协作全部以通用语言进行，消除了单一语言带来的信息中心化倾向，没有哪个区域天然处于信息劣势。
第二，文化差异被当作了组织设计的变量。朱照远强调，公司各地的办公文化不会被总部模式覆盖，差异不会被消除，会被尊重。
第三，人才布局遵循能力互补逻辑，而非成本套利逻辑。镕铭微电子目前在五个城市设有研发中心：上海、北京、济南、温哥华和多伦多，五个研发中心按技术优势分工，核心目的是在全球团队中找到合适的人做擅长的事，与很多组织“让低成本地区承接高成本地区溢出”的理念截然不同。
朱照远在阿里巴巴工作期间积累了跨国工作的经验，但他的全球化做法其实比大多数有外企或者大厂背景的创业者更彻底、更原生，没有把全球化当作增量和附加能力来建设。
产品定义权，也是一种组织能力
芯片行业有一条残酷的规则：产品一旦流片就无法修改。软件公司可以靠迭代弥补早期的判断失误，芯片公司却只有一次机会，
从定义一个芯片产品到量产，周期往往长达数年，预判芯片市场不能依赖某个人的直觉，系统性的组织能力在这种不确定性的市场中更重要。
朱照远将产品定义能力视为与技术实力并列的企业核心优势。他认为一家公司的技术能力更容易被外界看到，而定义产品的能力更加隐蔽，也更加致命。
定义产品，重要的是市场节奏感：预判太超前，市场还没准备好；预判太落后，窗口可能已经关闭。三到五年的前瞻周期，最匹配芯片行业的研发节奏，而“提前三到五年预判”这件事本身，体现的正是组织能力。
组织中的行业判断力从哪里来？朱照远的答案是，关键岗位必须由一群具备行业深度的人担任。朱照远自己来自视频行业，对技术演进方向有强烈的体感，再先进的技术流程和工具，都替代不了组织人才上的投入。
镕铭微电子的迭代轨迹一直在验证这套逻辑：第一代VPU没有集成AI能力，但从需求中，团队意识到视频处理正在与AI融合，未来的画质增强、内容理解、视频分析都需要AI作为底层引擎。第二代产品领先全球加入了AI处理能力，第三代仍在研发，同样在吸收和预判需求。
但与此同时，客户需求没有成为主导，他们定义产品的核心仍然是对技术趋势的独立预判。既不封闭，也不盲从，需要组织同时拥有开放的视野和行业认知的成熟度。
战略克制，仍在被低估
AI时代的焦虑不止停留在科技公司，在大多数企业中都形成了一种传染性情绪。新技术和产品不断面世，企业努力把AI工具嵌入业务，但也导致了战略节奏的频繁切换。
在这件事上，朱照远的态度是“明确的反面”。
他的逻辑很简单：越是底层的技术，变化越慢。比如H.265编码标准在2013年确立，至今仍然是主流；Transformer架构2017年提出，十年过后还是大语言模型的核心方案。
真正值得组织长期投入的，是这些变化周期以十年计的基础能力，而不是应用风口。
长期投入是一种战略筛选能力，在变化中识别不变，在噪音中守住主线。尤其是对于产品节奏快的行业来说，技术变革期的战略克制尤为关键。一旦追逐短期风口，研发资源迅速耗尽，长期目标反而得不到保障。
同样的逻辑也延伸到了镕铭微电子的生态建设：这家公司现在正在构建VPU生态，与上下游伙伴合作，通过云服务商交付能力。
从英伟达CUDA的案例中，朱照远早已意识到，生态本质上是一个正反馈系统：它需要以十年为单位的持续投入，且只会奖励已经领先的玩家。
二十年前CUDA起步时，几乎没有人能预见它今天的护城河深度。“选择做生态”如今被很多企业当成了一个市场动作，其实它是一项需要以组织长期定力来兑现的战略承诺。
对于一家靠技术先发优势和全球化组织拿到了行业最高荣誉的公司来说，镕铭微电子的哲学是，知道自己不做什么，可能比知道自己要做什么更难，也更构成竞争力。
